Семейный бизнес: от первого поколения ко второму

Семейный бизнес: от первого поколения ко второму

Семейный бизнес со временем становится более сложным, что особенно характерно при переходе компании от одного поколения к другому. С каждым последующим поколением интенсивность эмоциональных факторов, сопровождающих участие семьи в бизнесе, возрастает. «Эмоциональный багаж» - нерешенные вопросы, которые остались от предыдущего поколения,- принимает еще более угрожающие размеры. Например, если один из братьев обижен на другого и такой конфликт не разрешается при их жизни, чувство обиды передастся «по наследству» и будет накапливаться в душах представителей последующего поколения. Затаенная обида отразится на поведении детей братьев, приводя к спонтанной реакции, основанной на эмоциях и столь губительной для эффективности ведения бизнеса.

Однако начинается все предельно просто - с мечты предпринимателя. Обычно основателю компании приходится оставить хорошо оплачиваемую работу и отказаться от комфорта и обеспеченности, от безлимитных тарифов билайн в обмен на риск и тяжелый труд. С другой стороны, к открытию собственного дела его могло бы подтолкнуть сокращение штатов или же некие обстоятельства, связанные с прекращением и прерыванием деятельности.

И хотя на начальном этапе становления многих предприятий мужей поддерживают жены (сегодня все чаще наоборот - мужья поддерживают жен), в основном начинающие предприниматели одиноки и полагаются на собственную интуицию, работоспособность, деловые качества и полностью преданы новому делу (часто в ущерб семье), направляя всю свою энергию и энтузиазм на достижение главной цели - поставить компанию на ноги.

Если компания благополучно проходит первую стадию выживания, суть задачи меняется. Для обеспечения ее дальнейшего роста и развития необходимо привлечь квалифицированных специалистов, внедрить системный подход, ввести детальное планирование. Именно этот этап может быть для предпринимателя личным испытанием: то, что он по-прежнему управляет компанией, сомнению не подлежит, но она начинает приобретать свою собственную индивидуальность.

Основателю следует развить ряд новых навыков в сфере управления, которые выведут предприятие на следующий уровень потенциального роста. Компания расширяется, и возникает необходимость введения формальной структуры; нужно нанять людей, обладающих не только функциональными, но и управленческими способностями; право принимать решения должно быть передано старшим менеджерам; надо организовать контроль исполнения принятых решений. Пока все это происходит, дети основателя фирмы подрастают.

Обычно, строя планы увековечивания компании, основатель рассчитывает на своих детей. Если же эта деятельность их не привлекает, к управлению компанией следует привлечь сторонних специалистов. Предположим, дети горят желанием участвовать в работе. После их присоединения к компании возникнет целый ряд новых проблем.

Например:

• Какую роль в предприятии они будут играть?
• Сколько им будут платить?
• Как тот факт, что их взяли на работу, затронет лояльных сотрудников, не являющихся членами семьи?
• Как будет оцениваться качество их работы?
• Достаточно ли у них деловых способностей, чтобы принять управление предприятием?
• Как должен избираться среди них будущий лидер?
• Кто должен унаследовать акции предприятия?

Все эти вопросы усложняются до бесконечности из-за двойной роли основателя: как отца и как работодателя, а также из-за его собственного, возможно, противоречивого отношения к отказу от управления предприятием и необходимости смириться с возрастом и тем фактом, что все мы смертны. Впервые проблема преемственности выходит на авансцену.

Общей чертой, присущей почти всем ключевым решениям, которые необходимо принять для обеспечения успешной передачи компании из рук первого поколения второму, является то, что и основатель, и его дети предпочли бы их избежать. Конечно, некоторые владельцы интуитивно понимают основные составляющие успешной передачи предприятия (будут рассматриваться подробно в данной главе ниже), такие как сплоченная семья, общение, заблаговременное планирование и подготовка процесса, обучение и так далее. Предварительное планирование налогообложения наследства также имеет немаловажное значение (см. главу 10). Однако слишком часто ключевые вопросы остаются нерешенными, растущая обеспокоенность среди детей основателя подавляется, а вопросы долгосрочного контроля и управления компанией теряются в суматохе постоянно возникающих ежедневных проблем.

Решение жизненно важных для семейной компании вопросов сопряжено с переживаниями и нежеланием ими заниматься, вследствие чего зачастую развивается почти мистическая вера - вера основателя, его детей и сотрудников, не являющихся членами семьи в то, что, в конце концов, все уладится само собой. Это происходит редко, и огромное число компаний оказывается неспособными пережить процесс передачи дел от одного управляющего другому. Этот факт подтверждается результатами исследований: средняя продолжительность жизни примерно 70 процентов компаний составляет 24 года, что не случайно является средним сроком пребывания в должности владельца (основателя).

Так что неспособность планировать и регулировать процесс передачи дел вплоть до его завершения при жизни основателя обычно приводит к семейной травме, превращая ситуацию в потенциальное золотое дно для отдела по налогам на наследство департамента, ведающего внутренними налогами, в связи с неадекватным налоговым планированием. Наиболее вероятно, это будет означать конец семейного предприятия, которое его основатель так долго и с таким трудом создавал.

Компании, управляемые детьми основателя

Семейные компании второго поколения, управляемые детьми основателя, не всегда соответствуют модели одного лидера, принимая одну из двух форм сотрудничества - первый среди равных или подлинное партнерство:
а) «первый среди равных». Это ситуация, когда один из братьев или одна из сестер имеет второстепенное преимущество над другими, желающими утвердить его в качестве признанного лидера и номинального руководителя компании;
б) подлинное партнерство (т.е. двое или больше родных братьев или сестер управляют фирмой на равных) становится все более распространенной формой управления - как на маленьких, так и на больших предприятиях. Руководство распределяется между детьми основателя, и они управляют компанией на основе принятия согласованных решений.

Обе эти формы партнерства зависят от наличия некоторых общих взглядов и сильной родственной связи, которая поддерживает сотрудничество и способствует созданию и поддержанию успешной коллективной работы. При отсутствии данной связи маловероятно, что какая-либо из упомянутых форм партнерства будет функционировать.

Перевес в сторону модели с одним руководителем часто приводит к давлению на управляемые детьми основателя компании, которые функционируют или могут функционировать очень успешно. Наставники семейного бизнеса склоняются к мнению, что «данная структура не будет действенной - если вы хотите добиться успеха, необходимо иметь одного руководителя, наделенного полномочиями принимать окончательные решения».

Доверие сотрудников, не являющихся членами семьи

Сын или дочь владельца, которые по окончании школы или университета сразу становятся заместителем директора семейного предприятия, скорее всего, вызовут бурю негодования среди служащих, не являющихся членами семьи. Негодование может проявляться не только против человека, к которому оно относится, но и против всей семьи. В таких ситуациях страсти разгораются настолько, что ключевые, не являющиеся членами семьи работники могут просто уйти, поставив под угрозу будущее предприятия.

Если же у вас будет за плечами какой-то опыт, это увеличит доверие к вам. Уважение сотрудников вам придется скорее заслужить, чем получить просто так, о чем мы поговорим несколько позже. Однако вы сделаете первые несколько шагов в этом направлении, если при вашем вхождении в семейную компанию сотрудники будут знать, что вы по своей инициативе работали в другой организации, приобретая опыт работы в реальном мире из первых рук.

Питер Дэвис, преподаватель Уортонской школы бизнеса, рассказывает интересную историю о том, как в начале каждого академического года он объясняет своим новым студентам, занимающимся семейным бизнесом, фундаментальную важность приобретения опыта вне семейного предприятия. В течение всего курса он делает на этом ударение, обсуждает все приведенные здесь преимущества, а затем, в конце семестра, говорит: «Вас 25 студентов. Сколько из вас уже собираются приобрести опыт перед тем, как вы начнете работать в своей семейной компании?» Обычно поднимается три руки. Дэвис спрашивает: «А что же остальные 22 - вы не слушали?» И немедленно получает ответ: «Вы не понимаете, профессор, у меня особый случай».

Многие люди склонны считать, что у них особая ситуация и что у них есть важные причины, чтобы приступить к работе в компании сразу же. Если вы так думаете, то лучше подумайте еще раз.