Дерегулирование как элемент менеджмента в бизнесе




Дерегулирование как элемент менеджмента в бизнесе

Дерегулирование относится к сферам производства или областям, в которых либо не существовало конкуренции, либо конкуренция была строго ограничена правилами пли законодательством, а ограничения были либо смягчены, либо устранены. Классическим случаем,с которым обычно связывается сам термин, является дерегулирование пассажирских и срочных авиаперевозок грузов, предпринятое администрацией президента Картера в 1978 году.

Дерегулирование телекоммуникаций в Соединенных Штатах, а также банковского сектора и валютообменных операций в Западной Европе демонстрируют новое стратегическое положение, которое вряд ли существовало до 1978 года. Сегодня во многих промышленных областях, государствах (не в последнюю очередь в Европейском Союзе) имеет место как страх, так и радость, связанные с общим дерегулированием, принимающим разные формы – в 2003 году это произошло в сельском хозяйстве стран FC.

Для того чтобы понять смысл дерегулирования и предлагаемые им бизнес-возможности, следует сначала понять факторы, которые привели к дерегулированию, и оценить последствия его введения.

В случае пассажирских авиаперевозок после Второй мировой войны ощутили необходимость в регулировании, связанную с соображениями безопасности. Предполагалось, что неограниченная конкуренция может привести к недостаточному вниманию к вопросам безопасности со стороны авиакомпаний.

С течением времени степень безопасности в авиации постепенно повышалась и достигла невообразимою прежде уровня. С начала 1960-х, за исключением 1985 года, число пассажиров, погибших в авиакатастрофах, неизменно снижалось (в расчете на пассажиро-километры).

Многие регулируемые монополии были созданы но той причине, что технологии и инвестиции исключали возможность конкуренции. На протяжении долгого времени телекоммуникации воспринимались как «естественная» монополия, но современные радиотехнологии, оптиковолоконные кабели, протянутые вдоль железнодорожных путей, спутники и, не в последнюю очередь, интернет привели к созданию новых привлекательных деловых предложений для новых операторов. Это создало проблемы для бывших монополистов. Одна из них состоит в необходимости создания в организациях ощущения успеха. Из-за вынужденной уступки доли рынка возможны непредвиденные психологические и организационные нарушения.

Недостатков регулировании насчитывалось все больше, и они становились все очевиднее в свете впечатляющего развития производительности, которым характеризовались частные предприятия по всему миру. Энергетический кризис середины 1970-х голов показал»что в регулируемых отраслях производительность значительно ниже. Безусловно, в основном это связано с неэффективностью деятельности организации в условиях отсутствия конкуренции.

По мере накопления проблем внутри национальных экономик уровень производительности регулируемых отраслей вызывал все больше вопросов. Возможно, в этом кроется одно из основных объяснений волны дерегулирования, захлестнувшей в последнее время западные страны.

Несомненно, существует риск того, что компаниям, ранее регулировавшимся, будет не хватать способности и желания конкурировать в новой среде. Недостаток конкуренции, разумеется, будет касаться не только производительности, т. е. затрат па произведенную единицу, по и в той же степени эффективности, т.е. ценности как функции полезности и иены. «Мягкие» функции покупательской полезности в том, что касается сервиса, часто оказываются недоразвитыми. Это естественно и понятно в среде, защищенной от конкуренции. В дерегулируемых отраслях могут наблюдаться впечатляющие улучшения производительности. Но определенно подтверждает, что регулирование приводит к пилкой эффективности из-за недостатка компетенции.

В соответствии со всеми теориями у компании в позиции монополиста должны быть чрезвычайно высокие доходы. Но это едва ли когда-либо встречается на практике, потому что компании, защищенные от конкуренции, позволяют себе повышать уровень затрат из-за излишка капитала до тон точки, в которой доходы уже не так хороши.

Аспекты, связанные с дерегулированием: дерегулируемая организация адаптируется к новой конкурентной культуре или часть отрасли, ранее существовавшая в других условиях, получает новые возможности для бизнеса. Третий аспект заключается в том, что компании могут попасться на улочку новомодных решений, что приведет к негативным последствиям.

Плохо спланированная реструктуризация железнодорожных или авиакомпаний и небрежное разделение инфраструктуры и операционной деятельности во многих случаях приводят к трудностям, практическое решение которых дорого обходится. Ранее регулируемая компания сталкивается с культурной революцией. Монопольная пли частично монопольная – посредством контроля со стороны государства – авиакомпания должна конкурировать с новыми недорогими операторами, определившими низкие пены на билеты в качестве ключевой составляющей потребительской ценности. Подобные ситуации требуют полного изменения отношения компании к показателям своей деятельности.

Показатели операционной производительности дерегулируемого подразделения обычно весьма низки, т. е. в этих компаниях работает слишком много сотрудников. К тому же, как правило, такая компания преуменьшает значение цепы как инструмента конкуренции. Однако при выборе между разными альтернативами потребители могут уделять цене большое значение.

Третьим фактором является инвестиционная структура, которую приняла компания. Столкнувшись с конкуренцией, она, по определению, потеряет долю рынка, а когда это произойдет, удар окажется слишком значимым не только для персонала, но и в отношении недвижимости, оборудования и других составляющих инфраструктуры компании. Так, традиционно монопольный европейский телекоммуникационный оператор обладает 26 кв. м офисного пространства на одного сотрудника, в то время как соответствующий показатель в компании Bell Canada 14 кв. м. У других конкурентов еще меньше. Таким образом, чтобы достань большей производительности и потребительской ценности, нерегулируемая компании вынуждена принять боевое крещение путем рационализации собственных операций.

Зачастую при дерегулировании у компаний теряются инфраструктурные источники прибыли, например эксплуатация железнодорожных путей, телекоммуникационных сетей или преимущественное право определения времени вылетов для авпарейсов. Когда компании успешно контролировали инфраструктуру, они могли, в рамках оборонительной стратегии, «доить эту денежную корову» за счет высоких цен. Это может повлечь за собой конфликты с новыми конкурентами и потерю «дойной коровы», что прямо приведет к рассматриваемому выше состоянию.

Значительной является проблема превращения национального чудища в обычного оператора па конкурентном рынке. Легко высмеивать организации, принявшие этот вызов и вступившие в борьбу. Однако, по нашему мнению, они достойны уважения за свои усилия по осуществлению культурной трансформации, которая могла бы гарантировать будущее компании и ее владельцам.

В то время как для некоторых игроков дерегулирование представляет собой неопределенное будущее, для других это зачастую наоборот. Внезапно появляется возможность создать новый телеканал, новую авиакомпанию, нового телекоммуникационного оператора пли истую энергетическую компанию.

В ряде случаев регулирование может быть необходимым, среди прочего, по социальным или этическим причинам.







С этим читают так же:

You can leave a response, or trackback from your own site.

Написать комментарий